打造核心竞争力：中集集团技术创新之路
在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物——它已经成为一个企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。
----《公司进化论：伟大的企业如何持续生存》（作者：（美）杰弗里﹒摩尔）
2007年3月，中集集团子公司中集车辆集团研发试制成功首台38M混凝土泵车。该产品拥有自主核心技术，已申请专利6项，产品各项性能在国内同类产品中居于领先地位，为业界所瞩目。
混凝土泵车是专用车行业内高端技术产品。该产品的成功开发，意味着中集车辆的研发、制造能力又上新台阶。2006年，中集车辆放眼于全球的混凝土泵车先进理念及制造技术并加以消化吸收，与国内同类产品相比，在产品结构、型式上具有多项技术创新。在短短一年内，中集车辆自主研发、掌握了混凝土泵车核心部件---布料臂架的设计、制造技术，成为国内行业中仅有的数家专业厂之一。
2000年，为了保证企业未来的持续发展，在经过多方权衡之后，中集集团决定进入专用车行业。在当时，专用车这个行业的一切对每个中集人来说都是比较陌生的，是一个全新的行业，尤其是技术。而中集集团的决策者们清醒的认识到：技术是专用车行业的必备核心竞争力之一，只有重视技术的企业才能在持续竞争中始终处于不败的地位；只有不断持续研究、应用、发展技术的企业才能成为未来该行业中的巨人。正是基于这样的认识，从进入这个领域开始，中集车辆就始终将技术创新放在重要地位。在2001年，中集车辆先后成立了澳大利亚半挂车项目组、美国半挂车项目组等多个专业项目组，派驻技术团队前往澳大利亚、美国等专用车技术发达的国家学习专用车设计理念及设计技术，并邀请国外的专用车设计专家到中集，参与中集专用车的研发。仅仅经过2年多的时间，中集车辆技术团队的专用车理论及产品开发手段已和国际最高水平接轨。中集车辆技术团队根据掌握的设计技术和理念，先后成功开发了自主知识产权的多项半挂车产品。侧帘式厢式半挂车、铝制无大梁铆接型厢式半挂车、美国内陆用集装箱骨架车等与当时全球半挂车最高技术水平同步的车型先后在中集诞生。
如果说中集车辆以技术创新进行突破，从而带动整个业务的快速发展只是向外界传达了一种战略选择。那透过中集车辆的发展，深入到整个中集集团，我们发现，中集历来就十分重视技术创新，纵观中集集团的整个发展历程，无不与技术创新紧密相连：
l 1982年，中集技术部只有一个工程师，但随着企业经营状况的变化，不久技术部被解散；
l 1992年，随着企业逐步上轨道，一个六人的技术部正式成立，迎来了中集历史上技术发展的第一个高峰。
l 1997年底，中集开始驶上发展的快车道，为了凭技术优势主导行业的发展，真正坐稳中集在全球箱界的龙头老大席位，中集从OOCL 请来箱界资深的技术专家王石生，组建集团技术中心。新组建的技术中心制订了面向21世纪的技术创新战略，目标是在世界集装箱化及交通运输装备领域领导潮流，推进行业技术进步，以实现集团包括技术在内全方位世界第一的战略目标，但当时的技术中心只包括总部的设计部和技术开发部。
l 2002年上半年，集团技术部门进行全面整合重组，以技术管理部（原技术发展事业部）为综合管理部门，管理分布在集团总部和各公司的13个具体研发部门，包括5个以产品命名的技术中心、5个以技术命名的研究组，1个材料实验室以及负责常规干货集装箱的设计部和协助技术管理部实施综合管理事务的技术事务部。在一张新“出炉”的中心组织架构图上，各单元的职责界定及其相互之间的关系一目了然，一幅中集集团未来可持续发展的蓝图已经了然可见。
中集上市12年以来，公司经营业务规模得到了持续快速发展，主营业务收入由1994年的13.42亿元上升到2006年的331.68亿元，收入增长约24倍，年复合增长率为30.64%；净利润由1994年的9349万元上升到2006年的27.72亿元，净利润增长约29倍，年复合增长率为32.64%。
探究中集的发展之道，其在战略规划、采购、资产整合、技术创新上处处显示出其竞争能力，在战略规划上，公司选择进入的产业都有足够大的市场规模、各产业之间有其共同之处，例如都以钢铁为主要原材料、焊接为主要工艺之一，充分利用公司的管理优势和已有的技术优势；公司集中进行采购，规模效益带来采购成本的下降；公司通过收购行业相关资产，进行整合，迅速扩大规模；通过不断的技术创新并在集团不同产品线之间进行应用，快速突破技术壁垒，同时保持技术创新投入的效益最大化。纵观中集的各种竞争能力，其中最重要的一条就是中集搭建的技术创新体系，通过持续的技术创新，然后通过向各下属企业注入高新或先进技术“基因”，从而使成本降低和规模扩张成为“有水之源”。
“我们认为，未来要与竞争对手形成差异化，必须要技术先行。”中集集团副总裁吴发沛表示，“创新无限已经被写入中集的核心价值观，一个企业只有自主创新才能不断成长。”
汉捷咨询认为，中集集团除了战略上重视之外，中集的技术创新还体现在日常运作的方方面面。透过组织体系、流程、规章制度以及相匹配的人力资源建设，将集团的技术创新战略层层落到实处。
“集中管理、分布研发、分布制造”的研发组织体系，是中集打造技术创新持续能力的组织保证。中集集团技术发展部副总经理刘春峰介绍，以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心，截至2006年，拥有专职研发人员300多人，指挥着遍布全球的1000多名技术人员的运转，并制定了严格的创新指标和激励机制，科技活动经费支出额就高达近11亿元，约占集团总销售收入的4%，居行业领先水平。
在技术研发中心下面，中集设有以产品分工的9个分中心、1个制造技术中心和1个CAE计算中心，同时还建立了材料试验室、罐箱实验室、冷箱热工实验室、专用车试验平台等中试机构。与很多企业不同，中集研发分中心位于遍布深圳、大连、青岛、上海等地的20个下属企业中，形成技术开发与制造基地的“无缝对接”。
实施“平台开发＋定制开发”模式，推进集团整体研发体系的优化和改进。包括推行跨企业产品平台开发团队运作、加强和落实关键技术研究和应用工作、建立相应的流程规范、建立配套的管理制度等。汉捷咨询认为，推行跨企业产品平台开发团队运作是关键。
“平台开发＋定制开发”模式将产品平台开发和定制开发分开，由集团统一安排资源承担产品平台开发的任务，产品平台开发完成后，交由各企业根据客户要求进行定制开发。
平台开发任务由跨企业产品平台开发团队承担，每一类产品成立一个平台开发团队，由项目主导单位来组织组建，项目主导单位派一名资深开发人员任产品经理，各相关企业委派开发代表参加，并根据产品类别所涉及到的技术加入相应的技术代表。
为确保跨企业产品平台开发团队的顺利运作，建立跨企业的产品经理制，在集团层面组织企业协同开发，群策群力，通过高效的过程来保证项目的最终成功。从2006年开始，对于一些牵涉面广、涉及多家下属企业的重要开发项目，集团开始推行跨企业的产品经理制。集团技术中心牵头进行项目决策和评审，挑选产品经理，然后组织集团和各企业的人员组成集团项目小组，共同负责对整个项目的开发。
“2006年一组统计数据正好说明了这种跨企业产品经理制“握指成拳”的力量：协同性项目已占当年项目总数的20%以上，3／5的金奖项目是在集团内10多家企业协同合作的基础上共同完成，上海中集冷箱的自动喷锌机得到广泛应用，青岛中集冷箱生产线烟尘处理项目还被做成产品输送给其他企业22台。
建立人才梯队，将研发人员依据一定地标准进行综合等级评定，对各级人员采取针对性的管理和培养措施，保证集团技术创新的各类人才需求。“汉捷咨询多年的咨询过程中发现，很多企业长期以来不重视技术工作和技术人员的管理，没有设立一条让技术人员发展的途径，造成技术岗位优秀人才严重流失的现象。与管理岗位相比，技术岗位的待遇差、工作缺乏成就感，因此，许多技术人才不安于本职、千方百计地去奔“工程师—〉主任—〉助理经理……”的仕途，以争取在管理岗位上的发展和优厚的待遇。一般情况下，培养一个行业技术专家需要十年左右的时间。可是，如果即使做了十年的工程师也达不到同级管理人员的待遇，那么又有几个优秀的技术人才会在自己岗位上安心地工作十年？因此，公司很早就在考虑设立一条“工程师—〉高级工程师—〉行业专家……”的路径和相应的待遇目标，专为愿意献身于技术发展事业而且有能力达到技术高峰的人才提供一个广阔的发展空间”，中集集团技术发展部副总经理刘春峰表示，“展望未来，集团将逐步地对现有技术人员进行重新评定，对于评定等级为一级的，将作为重点骨干人员，在集团层面统一管理；而二级以及二级以下的，依据级别，则由集团和下属企业进行联合管理”。