初次见到“项目干系人”这个词，我是有点蒙圈的，因为这不太符合中文平时的表达。
其实所谓“项目干系人”，英文称作“Project Stakeholder”，翻译成利益相关者，对其含义就一目了然了。再借用人们常说的一句“与你脱不了干系”，就能明白“干系人”是责任相关者，由此我们就可以引申出“项目干系人”的概念：
alert(与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人。简单地说，与项目有直接或间接关系的任何组织或个人，都是项目干系人。
或许有人会问了，做一个项目给别人带来正面影响我理解，负面影响从哪里来？其实拆迁项目就是典型的例子，不让所有住户都满意，项目是没法顺利进行的。
项目干系人既然如此重要，那么就需要对干系人进行管理。管理之前，首先要识别出哪些人是干系人，而且要尽早开展、尽量全面、持续进行。
下面介绍几个重要的干系人：
项目发起人。发起人最重要的作用是，给钱，给钱，给钱，说三遍。
高级管理层。如果项目是公司内部的，一般高级管理层就是项目发起人；如果是跨公司的，项目发起人委托承接项目公司的高级管理层来开展项目。
客户。客户是项目产品的使用者，既包括直接使用者，也包括间接使用者。好比一款药，病人是直接使用者，开药的医生是间接使用者。
项目经理。项目经理往往责任大于职权。没有实际权利，却要负责把项目做成功。这也是项目经理这个岗位最有价值的所在。
项目团队。包括项目管理团队和狭义的项目团队（执行团队）。
职能经理和职能部门。专业人才的掌控部门，如财务部。
卖方和合作伙伴。通过合同提供成果，是卖方；通过协议进行合作，是伙伴。
了解了主要的干系人，再来看看识别干系人的重要工具：干系人分析技术。PMBOK指南提到了三种常见的方格模型：
- 权力/利益方格
- 权力/影响方格
- 影响/作用方格
还有一个凸显模型，分为干系人施加影响的能力、紧急程度和合法性三个维度。
识别出了干系人，就要产生干系人登记册。包括干系人的姓名、联系方式、要求和期望，可能对项目的影响等等。如下图所示是一个典型的干系人登记册：
干系人登记册需要在整个项目周期内不断更新。
识别出干系人，就要对干系人管理进行规划，生成干系人管理计划，将来按照这个计划进行管理。这个计划中，对干系人列出了从低到高的五种参与程度：
- 无知型。
- 抵触型。
- 中立型。
- 支持型。
- 领导型。
有了计划，接下来就是实打实的跟关系人打交道了。通过这个过程，要把干系人实际参与项目的程度提高到项目经理期望的程度。打交道的过程中遇到了问题，要记录到问题日志当中去。这个过程中也可能出现变更请求，比如某个干系人的需求变了。
最后，就是要对干系人的参与进行全程监控。要把干系人实际参与项目的程度和
计划要求的程度进行比较形成工作绩效信息。
点睛：项目经理90%的时间都是在沟通，和谁沟通？干系人！