“The Stupidity Paradox”作者访谈
\\要点
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- 知识密集型的企业总是聘请聪明的员工，然后鼓励他们去做愚蠢的事情。 \
- 从短期来看，这样会让个人和企业都从中获益，但从长远来看，这样是有问题的。 \
- 企业通过以下几种方式来纵容愚蠢的行为：错位的领导力、沉迷于品牌化、无脑的模仿、轻率地依从规则，以及太过乐观的企业文化。 \
- 企业可以通过以下几种方式来避免员工做出愚蠢的行为：对假设提出质疑、要求澄清事实，在做出决策时要考虑长期后果。 \
- 一些用于避免愚蠢行为的措施：任用喜欢唱反调的人、实行预检（premortem）机制、广开言路。
在“The Stupidity Paradox”这本书里，作者Andre Spicer和Mats Alvesson描述了知识密集型企业是如何聘请聪明人然后让他们去做一些愚蠢的事情的。虽说难得糊涂，但功能性的愚蠢行为其实是灾难性的。这本书为企业提出了一些建议，用于预防愚蠢行为或减轻愚蠢行为所带来的后果，以及如何利用它们并从中获益。\
InfoQ的读者可以下载这本书的样章。\
InfoQ采访了Andre Spicer和Mats Alvesson，讨论了什么是“功能性愚蠢行为”、导致这些行为的主因有哪些、这些行为都有哪些正向和反向的影响、领导力研究都有哪些成果、企业文化是如何诱导这些行为的、如何限制这些行为所带来的危害，以及企业可以做些什么事情来应对愚蠢的管理或者消除愚蠢行为。\
InfoQ：是什么让你们决定要写这本书的？\
\\Andre Spicer：我们已经花了十多年的时间用于研究知识密集型企业中的知识工作者。如果你问他们对自己工作的看法，他们通常会承认“那是一份很愚蠢的工作”。我们曾经以为那只是他们在表示谦逊，但后来我们发现他们其实是在说实话。因此，我们不再研究这些公司智慧的一面，而是研究他们愚蠢的一面。我们就像挖到了一个金矿一样。\
Mats Alvesson：我们发现企业都在强调知识、理性、才能和学习。但在现实当中，很多企业却在培养合规、服从、天真、盲从和乐观。在很多工作场合，低层次的评判性思维是很常见的。我们意识到，正是因为这些，企业才能够顺畅地运作，而员工也因为随大流而避免了焦虑。最开始，我们将我们的发现发表在了一份科学期刊上。\
我们认为应该只有那些专家才会看这些资料，但结果却引起了广泛的共鸣。于是，我们就想把它们写成书，让更广大的读者了解这些细节。
InfoQ：这本书的目标读者都有哪些？\
\\Alvesson：任何一个想了解为什么他们的工作环境里会发生愚蠢事的人都可以读这本书，而那些想了解当代企业和工作中反常现象的人更是需要阅读这本书。\
Spicer：我想那些被“遗弃”的知识工作者会喜欢读这本书的。他们花了数年时间学习知识，又花了更长的时间积累了专业经验，但却发现在大企业里它们似乎派不上用场。这些聪明人在企业里从事着一些愚蠢的工作。他们感到很沮丧。我们发现这并非个别现象，很多人都有着相同的经历，这种状况其实是可以被改变的。
InfoQ：你们是怎么定义“功能性愚蠢行为”的？\
\\Spicer：聪明人不会想得太多，在短期内看，一切进展顺利，他们因此得到升迁，整个组织也运作良好。但从长期来看，他们正在制造灾难。\
以下情况就是功能性愚蠢行为的例子：\
- 人们在行动之前不问原因，他们会说“管它的，让我们开始干吧”。\
- 人们在做出假设之前不经思考。\
- 人们不考虑行为的长期后果。
Alvesson：它就是一种狭隘的思考方式，在一个有限的框架内（愿景、工作描述、成功经验），没有经过反思或问明缘由。你完全按照别人告诉你的方式去做事情（或者像别人那样做事），不考虑这样做是不是有意义，是否能产出好的结果。在大型的银行里，员工被制度规约着，他们并不会去思考他们的金融产品是否会创造价值。
InfoQ：是什么原因导致了功能性愚蠢行为的？\
\\Spicer：在这本书里，我们给出了五个最常见的导致产生功能性愚蠢行为的因素。第一个是错位的领导力。很多企业鼓励员工把自己当成领导。但这样通常会导致他们与追随者之间的疏离，他们会因此忽略完成一项工作所必需的细节。第二个是迷恋品牌化。我们目睹了很多企业沉迷于品牌化。第三个是无脑的模仿。大型企业喜欢毫无理由地模仿其他企业，就为了赶时髦。第四个是盲目遵从毫无意义的政策和制度。很多专业人士浪费了很多时间，却没有做出多少实际的工作。最后，有些企业鼓励创造乐观的文化氛围，鼓励员工只看正面的东西，却忽视了可能潜在的问题。
InfoQ：工作中的愚蠢行为有可能带来哪些负面影响？\
\\Alvesson：企业会因此浪费很多时间和精力在华而不实的活动和无意义的会议上。很多企业对社会没有贡献，或者贡献很少，员工会因此愤世嫉俗或感到失望。\
例如，教师花很多时间完成规定的审计工作，他们的大部分时间都用在了日常的行政工作上，而不是用来教书。这样他们会感觉到他们其实并没有在完成他们的教学使命，他们开始感觉被疏远，甚至离开了教学领域。这样造成的直接影响就是孩子们得不到良好的教育。\
Spicer：有意思的是，像芬兰这样的国家，他们给了教师很多自主权，不再向教师提过多的行政要求，从而获得更好的教育成果。
InfoQ：那么正面的影响呢？\
\\Alvesson：人们可以更专注，他们感觉舒适，没有疑虑和需要反思的东西。这样有助于建立一种没有批评和难题的工作氛围。但这也是一把双刃剑，在短期看来是有好处的，但从长期来看有可能会是问题。\
Spicer：举个例子，在我们研究的一个咨询公司里，我们发现很多年轻雇员对什么事情都很乐观。这些聪明人花了很多年的时间学会如何思考问题，但在他们进入公司之后，他们并没有用上这些技能。他们开始上手工作，尽做一些让客户开心的荒唐事。这些人得到了晋升，公司里也很少会出现冲突。但从长远来看，这些都是潜在的问题。
InfoQ：你们对领导力进行了研究，有什么发现吗？\
\\Alvesson：关于领导力，我们更多的是停留在幻想上。在知识密集型的公司里，领导反而成为一种阻碍。企业要想成功，必须减少领导性的工作，毕竟有很多经理人实际上并不具备领导力。他们95%的时间花在了无聊的行政事务上。当要他们发挥领导力的时候，他们显得力不从心。例如，在我们研究的一个科技公司里，经理人被派去管理一群工程师，这群工程师拥有自我管理能力，以至于经理人不知道自己能做点什么。于是他们就套用一些管理手段，试着启发人们、开会、打发时间。工程师们很快就厌恶了这些，因为他们认为这些套路妨碍到他们的工作了。
InfoQ：有时候，一些公司做事情并不是为了产出什么结果，仅仅因为其他公司也在做。对此，你们有什么建议能够帮助他们避开这样的陷阱吗？\
\\Alvesson：在启动项目、安排重组或组建架构时要问明原因。其他人在做的事情未必也适合自己，所以需要有人站出来说“小心羊群效应”或“做事情要问明原因”。\
Spicer：好的企业知道该如何避免复制他人。他们倾向于通过渐进式的自我学习来形成自己的流程。以瑞典的Handelsbanken为例，这家银行在金融危机期间仍然保持增长，这在欧洲银行里也是很少见的。它形成了独特的企业文化和地方银行模式，与业界的其他组织很不一样。另一个例子就是Spotify，这家公司通过缓慢的迭代和学习，形成了自己的软件开发模式。一家公司盲目复制其他公司的模式是很危险的。
InfoQ：企业文化是如何诱导愚蠢行为发生的？该如何减少这种不利的影响？\
\\Alvesson：企业文化对于使命和愿景来说是相当重要的，人们因此能够互相了解，在一起协作。但人们之间相互影响，他们的思考方式、谈论的内容和行为方式变得越来越像，并沉溺在其中。“文化审视”或任命唱反调的人可以作为一剂良方。\
Spicer：在这方面最好的例子就是诺基亚了。第一代iPhone在2007年上市，当时诺基亚是移动手机的王者。他们当时也开发了一款智能手机，并知道自己正面临着一个巨大的挑战。他们的操作系统Symbian存在很严重的问题，而他们的高层只想听到好消息，于是中层人员只把好消息上报给高层。于是，诺基亚继续开发Symbian，尽管他们知道这条路行不通。最后，苹果和三星取代了诺基亚的王者位置，诺基亚不得不把自己的移动业务卖给了微软。如果他们当初能够听取下级的意见，或许有办法悬崖勒马，转而开发另一套系统，至少能够在移动市场上保持自己的位置。
InfoQ：可以做哪些事情来抵抗愚蠢的管理或者消除愚蠢行为呢？\
\\Alvesson：可以任用喜欢唱反调的人。你可以实行预检机制，鼓励人们在开始一个项目之前就想象所有的事情都有可能导致灾难的发生。你还可以广开言路，鼓励人们说出问题，甚至可以匿名进行。你也可以从新员工那里了解他们过去处理类似问题的经验，或者开展反愚蠢管理活动。开展这类活动的目的是要找出集体性的愚蠢行为，并消除它们。
关于书本的作者
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Mats Alvesson是瑞典Lund大学教授，同时也是Queensland大学和Cass商学院的联合教授。他长期致力于研究企业的不合理现象，并指出在印象和品牌等方面存在的制度性的愚蠢行为。他出版了很多有关领导力、企业文化、变化等方面的书籍，如Reflexive Leadership（Sage出版社）和The Triumph of Emptiness（牛津大学出版社）。
Andre Spicer是Cass商学院企业行为学方面的教授，他经常在英国卫报上发表文章，并已出版了六本书籍，如The Wellness Syndrome、Business Bullshit and Desperately Seeking Self Improvement。
查看英文原文：Q\u0026amp;A on the Book \"The Stupidity Paradox\"