数智随行 | 财务数字化转型的抓手：业务能力标准化
随着近年来技术的快速发展和应用推广，特别是数字化转型和发展作为重要议题在国家十四五规划中被正式提出，越来越多的企业和数字化解决方案服务机构开始全面思考如何启动面向未来技术重塑战略和业务模式，快速抓住技术趋势，构建具有行业竞争优势的业务战略和卓越运营能力。
财务战略和管理作为企业核心战略能力，很多企业都已经深入审视自身战略、管控和财务业务，对标领先财务管理实践和数字化应用，探索适合自己的财务数字化转型路线，推进财务数字化建设，打造卓越运营能力。蓝鹰立德过去十多年有幸参与了多个行业领先企业的财务战略转型和数字化建设过程，结合我们在财务管理数字化转型方面的咨询实施经验，我们总结了集团企业财务数字化的业务能力架构和建设内容。
我们认为，面向业务战略要求的企业财务数字化转型建设通常包括以下关键专题：
01
财务业务标准化
财务核算标准化主要包括统一科目体系及辅助核算体系、核算流程标准化、报表体系标准化。一般需要结合企业的总体业务战略和财务管控要求进行管理咨询设计，同时需要具备财务背景和信息化经验的专家来主导，否则会出现核算体系咨询方案不符合业务诉求（只有信息化经验的专家来实施）或咨询方案不能系统落地（只有财务经验的专家来实施）。
02
财务业务信息化建设
基于财务核算标准化的业务咨询成果，结合ERP平台或财务专业化平台进行规划实施，构建集团化统一核算管理平台。集团化公司建议建设财务共享中心，统一流程、规范核算、将公司报销、往来、资金等业务集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高财务管理水平与效率。
03
财务管理数字决策能力建设
基于财务业务系统构建经营决策数据分析平台可以支持管会报告管理、全面预算管理、合并报告管理、税务管理等应用。
通过财务业务标准化，做到财务信息规范、标准、统一，通过信息化整体规划和应用来规范业务执行，赋能财务管理数字化决策平台建设，实现财务管理全面数字化。
案例分享
某大型央企集团财务管理数字化转型建设经验
该集团业务涉及多个行业，集团内各单位使用的ERP系统有SAP和国产软件，科目体系不统一，出具财务报告时间长，发现差异追溯时间长，而且信息不准确，同一报告内容经常因统计口径不同而导致不一致等业务痛点。在此背景下该集团决心全面推进集团财务数字化转型建设。
1、总体建设思路
学习领会集团战略管理思想（神），落地为集团统一的报表指标体系（形），以此界定集团管控科目边界（骨骼），规范相应流程（经络），配合灵活多变的组织架构（基础），支持集团财务管控目标。
2、构建分析决策能力
按财务分析报告的使用对象和内容分为五大分析主题，立足在集团层面构建统一的财务指标库，打通财务信息的共享通道。
以报表分析为主线梳理集团级的财务指标体系，纵向贯通报表指标到基础指标及其数据来源的追溯，横向整合指标的去重化简和归类，实现跨主题共享。
3、优化管理体系和流程
经梳理后，设计了集团管控的会计科目体系，共769个，其中一级204个。
梳理了50个财务流程，涵盖核算类和管理类两种类型：
4、优化组织架构
基于1740家法人单位的55个字段完整信息的基础上，搭建灵活的组织架构：产权口径、管理口径、税务口径，在组织架构梳理中，需要兼顾不同部门的多角度分析需求。
在数据就是资产的今天，财务业务规范化、标准化是数字化的基础和目标，无论上线多少个应用系统，标准化、共享化、智能化是不变的课题，如果不建立统一的财务数据标准、财务业务管理规范以及围绕这套标准和规范建设数字化平台，业务规范和效率就不能提高，企业财务数字化转型就是纸上空谈。
蓝鹰立德致力于运用在行业和专业领域深耕多年的财务管理转型经验，帮助企业在财务管理领域运用新技术，如内存计算、云平台、大数据等技术来重构财务流程，提升数据质量和运营效率，更好地赋能财务、支持管理、辅助经营和支撑决策。
