目录

第一章：转型与危机中的求索

第二章：重新定义内创业

第三章：内创业三环生态：大树底下长好苗

第四章：内创业模式与方向

第五章：各类组织，各有其道

第六章：开启内创业四步法

第七章：关键之匙：把激励搞对

第八章：老板之惑：把控内创业命门

第九章：员工 如何一步步内创业

第十章：内创业正渐入佳境

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• 第一章：转型与危机中的求索

  • 初露锋芒（企业案例说内创业）
  • 四股变革力量
    • 技术变革的驱动
    • 经济转型的倒逼
    • 管理升级的自觉
    • 制度松绑的推动
  • 危机中的自我重生
  • 组织中的“创业人”
  • 总结：
    • ①技术变革、经济转型、管理升级和制度松绑这四股不可阻挡的力量，推动内创业成为企业激发活力、主动求变的必然选择。②稳定人心、调动基层的能动性比裁员降薪更加重要，主动用内创业寻找新出路比被动“坐等死熬”更重要。③内创业是防御风险的长效机制，只有员工和公司都具有伟大的创业精神，才能实现企业可持续成长。④任何组织里都蕴藏着大量“创业人”，内创业正是唤醒这些“创业人”基因、锻造具有强大自驱力团队的落地新方法。

• 第二章：重新定义内创业

  • 内创业新边界
    • 标准一：要独立创造市场价值，单有产品价值不够
    • 标准二：要整合创业全过程资源，而不只是单个环节资源
    • 标准三：要分享创业价值，而非简单的劳动工资价值
  • 从零星到群涌（企业案例）
  • 不一样的动机
    • 既有留住优秀人才、给精英员工一片空间的目的，也有激活内部员工活力和提升能力的动机；既有探索新业务、实现主业快速扩张的初衷，也有培育产业链、打造“自己人”生态的布局；既有减员增效让企业轻装上阵的动机，也有推动企业战略转型的目的，甚至有的直接把内创业作为扩大品牌影响力的手段
  • 超级合伙人
    • 这么看来，内创业的“超级合伙”至少有几类：基于股权分享的合伙，提供宽松环境的合伙，基于分红的合伙。无论哪种形式的合伙，都是企业和内创业团队共同推进创业这件事，只要双方共享利益就可以称为合伙人。毫无疑问，这种合伙比基于股权的狭义合伙更丰富，涵盖的对象更多样，利益分享的程度更高，对内创业的影响更深远。它已经从一种简单的企业产权管理制度，变为内创业健康发展的重要方式，这就是“超级合伙”的内涵
  • 由内向外突破
    • 内创业的传统企业边界已被突破和打通，外部的创客、创投、创业服务等资源进入企业内部，企业内部的创客和资源更好地对接外部世界——两者之间不断融合、联动，最后达到共生状态，一个更加开放的“内创业新边界”已然形成
  • 总结：
    • ①内创业是“用创业的壳，解企业的惑，圆个人的梦”。②内创业不再是发达国家领先企业的专属品，而是已经成为中国大中小企业和科研机构的重要选择，它不是未来，而是现实。③在内创业时代，企业与员工之间从传统的雇用关系变为新型的合伙关系，外部创客也从企业简单的合作者变为内创业项目的合伙人。

• 第三章：内创业三环生态：大树底下长好苗

  • 三环生态圈
    • 内创业团队
    • 母体组织
    • 外部环境
  • 破冰引航者
    • 母体企业的一把手是内创业的发动机和破冰引航者，直接影响着内创业是否存在以及内创业能否顺利实施
  • 善用天然母体
    • 大树底下也长苗，利用不同母体企业的优势，内创团队既要让幼苗充分吸收大树的营养，有不让树荫妨碍幼苗的茁壮成长，需要认清两类利益相关者。
  • 玩转双重利益圈
    • 玩转复杂的“双重”利益圈，是内创业者的必经之路，也是母体企业提高内创业成功率必须做到的。协同内外，均衡利益，情商、智商缺一不可
  • 有“退路”的战斗
    • 有“退路”的创业战斗，正是内创业生态有别于社会化创业生态的独特之处。虽然容易引起争论，但在我们看来，不论托底与否，在企业中普及内创业思想是对企业创新文化的塑造，更是对创业活力的一种激发，这才是内创业最大的价值所在
  • 内创业有六个“做不了”
    • 1、规模太小或太穷做不了
    • 2、主页不定型做不了
    • 3、领导不跨越心魔做不了
    • 4、无托底制度做不了
    • 5、员工能力不达标做不了
    • 6、企业文化太僵化保守做不了

• 第四章：内创业模式与方向

  • 战略孵化：内生式破茧
    • 模式一：完全内部孵化
    • 模式二：内部孵化+外部风险投资
    • 模式三：内部快速裂变
  • 平台创客：分享专业化力量
    • 企业推行平台创客的内创业模式，必须牢牢抓住三大要点：一是要搭建有强大吸引力的、真正强调行业专业性和能提供产业链服务的创业孵化平台，绝不是普通的创客空间或孵化器；二是要围绕企业战略发展方向，让内外部创客和内外部资源形成一个紧密相连的创业生态平台；三是基于资本纽带，对平台上的内创业团队形成较强的掌控权。这三方面做到了，内创业团队才有可能分享专业化的力量，母体组织才有可能找到平台内创业的正确姿势。
  • 内部私酿酒：好创意我买单
    • 不论是国外的3M、谷歌或微软，还是国内的阿里、腾讯或中信重工，虽然“私酿酒”的方式不同，但都旨在通过激发内部员工的活力，以内部资源支持的方式支持有价值的创意。要让这样的做法一直持续下去并发挥成效，企业一把手不仅要有宽容之心，在内部确立明确的内创业制度或形成一种约定俗成的内创业文化，更要注意把握“私酿酒”的度，既包括占用工作时间的度，也包括资源支持的度。
  • 自由生长：试错中的惊喜
    • 自由探索和试错的内创业模式，更适用于那些主业单一，希望通过内创业拓展新业务、寻找新方向的企业，而这样的目标是通过寻找内外部创客和内外部资源来实现的。毫无疑问，这种自由生长的试错当然有可能失败，但它可能孕育着更大的惊喜，这就是内创业的魅力
  • 创业方向：与母体相关更靠谱
    • 第一类是拓展和延伸母体业务
    • 第二类是依托母体内外优势资源
    • 第三类是利用母体核心能力
  • 总结：
    • 战略孵化模式下的母体企业与内创业团队之间是一种“战略连接”，而非简单的资源连接或业务连接，用以寻找未来的战略主业方向。
    • 平台创客模式强调内外部专业资源的对接，围绕母体组织的主业或战略方向，形成一个紧密的创业生态平台。
    • 内部私酿酒模式本质是一种柔性的内创业制度安排，员工自主决定开展创业活动，并向公司申请资金支持。
    • 自由试错的模式并不强调对内创业进行系统设计，而是顺其自然、顺水推舟，具体项目具体对待
    • 大部分的成功的内创业都从事与母体相关的事业，母体企业通常运用自身优势，为内创业团队赋能。

• 第五章：各类组织，各有其道

  • 国企改革的“鲶鱼”：内创业+混合所有制
    • 国企内创业得到了很多政策支持
    • 大唐电信、中国航天科工集团、东方电气等诸多成功案例
    • 国企内创困境
      • 一是帽子问题（国有资产流失）
      • 二是票子问题
      • 三是体制刚性问题
    • 解决方案：
      • 简历新型创业平台
      • 实现企业管理转型
      • 改革国有企业人事和激励机制
      • 允许失败
  • 科研院所改革再出发：内创业+成果转化
    • 科研机构脱离市场，形成没有生产能力、生产部门缺乏科研能力的局面，形成科技和经济“两张皮”的现象
    • 中科院深圳先进技术研究院、西安光机所等成功案例
    • 科研院所的优势：大量的科技人员、科研成果和研究设施设备
    • 停薪留职等措施助推体制内科研人员加入创业大潮
  • 小企业成长新路径：内创业裂变效应
  • 总结：
    • 内创业＋混改”让国企改革和国企双创工作有了新的落地方式，不动存量、只做增量激发员工活力，在不对现有业务造成重大冲击的情况下增强国企的适应性和创新能力。
    • 内创业与科技成果转化结合，打破了院所的围墙，既可为科技成果转化成现实生产力提供出路，又通过孵化企业的发展壮大反哺科研。
    • 内创业是中小企业快速裂变成长的路径，更是在资源有限的条件下留住优秀人才、激发内生动力、应对危机的全新方式。

• 第六章：开启内创业四步法

  • 内创业必须系统设计
  • 第一步：用RBI模型定位内创业
    • R：资源优势
    • B：业务发展
    • I：行业态势
  • 第二步：用4+4方法征集与筛选
    • 征集：
      • 方式一：举办内创业大赛征集项目
      • 方式二：通过内部提案方式征集项目
      • 方式三：通过部门推荐方式征集项目
      • 方式四：外部创客在内创业平台上自由报名
    • 筛选：
      • 团队关
      • 需求关
      • 产品关
      • 推广关
  • 第三步：聚焦五要素孵化
    • 项目启动：提供基础条件和知识产权约定
    • 专业化指导：提供专业化服务
    • 内部协调：母体组织提供内部支持
    • 外部联系：争取外部资源
    • 考核毕业：淘汰与毕业出孵
  • 第四步：公司化成长与退出
    • 股权架构设定
    • 提供产业链资源
    • 人员和方向调整
    • 退出方式和时机选择

• 第七章：关键之匙：把激励搞对

  • 激励有原则
    • 第一、双向激励原则（创业者和管理者）
    • 第二、激励组合原则
    • 第三、灵活入股原则
    • 第四、项目分类原则
      • 对投资回报期短、见效快、确定性较大的项目，尤其是连锁类企业，可以采用分红激励方式，如餐饮、医疗、保险、出版类内创业。
      • 对投资回报期长、见效慢、确定性较小的项目，可以采用股权激励方式，如高科技、制造业等重资本类内创业。
      • 对需要不定期刺激创意的、没有非常明确目标的，可以采用文化激励方式，如互联网行业的内创业。
      • 对不适宜用股份合伙或其他方式激励的企业，可以考虑将内创业与年终绩效考核结合起来，或直接给予专项奖励和经费。
    • 第五、共性激励与个性方案结合原则
  • 四种激励方式
    • 股权激励
    • 分红激励
    • 宽松文化激励
    • 内部奖励或升级为事业部
  • 参股还是控股
    • 参股还是控股
    • 模拟/虚拟持股
    • 设立员工持股平台
  • 长期获利与短期变现
    • 不论是王品以“海豚领导学”为基础的即时奖励，还是海尔“长、中、短”结合的分阶段激励，或是韩都衣舍以“三人小组”互联网品牌孵化为核心的两种激励，都是试图通过长期和短期激励相结合的方式，最大化激发内创业者的活力。而要在长期获利和短期变现间做好平衡，拿捏分寸就显得至关重要，这也是企业必须避开的两个大坑：一是避免资金周转不畅而导致短期现金流不足，即时分红变成“空中楼阁”；二是避免因缺乏恰当的退出机制而导致长期获利“遥遥无期”。
  • 管理层更要激励
    • 一是容错机制
    • 二是跟投机制
    • 三是年终考核
    • 四是项目奖励
    • 五是党建考核

• 第八章：老板之惑：把控内创业命门

  • 内创业会失控吗？
    • ●命门一：内创业的认知和价值观。
    • ●命门二：内创业治理的平衡点。
    • ●命门三：人才在母体组织和内创业间的使用优化。
    • ●命门四：母体资源对内创业的最佳配置。
  • 价值观阵痛
    • 价值和认知的改变不容易，我们需要三把钥匙
      • 第一把钥匙：一把手的强力推动与建立长效机制——在公司内部达成对内创业的一致认识和行动。
      • 第二把钥匙：尊重和理解内创业者——让母体组织与内创业者之间达成实际行动的一致认识。
      • 第三把钥匙：建立恰当的隔绝机制——为内创业者赢得一种相对宽松的环境，屏蔽消极影响。
  • 治理平衡点
    • 老板要想让内创业达到目标而不“跑偏”，就必须根据内创业的目的选择合适的策略——找到治理平衡点。内创业本身又是动态变化的，因此治理平衡点的寻找更是一种相机决策的过程：既让企业对内创业方向保持可控性，又能充分激活员工的积极性。当然，要消除老板的困惑，不仅要在管控和治理机制上花费心思，还要破解人才困局和找到资源配置黄金律。
  • 突破人才困局
    • 第一条原则是侧重强制管理的“三分两级原则”
      • 所谓“三分”，是指将员工按照重要性程度划分为三个等级：普通员工、准核心员工、核心员工；“两级”是指按照审批部门的层次可以分为两级审批，即所在部门审批和上级主管部门审批
      • “三分”旨在建立一种“员工识别机制”，“两步”则是建立一种“保护机制”。有了员工识别的基础，才有可能进行针对性管理。
    • 第二条原则是侧重艺术处理的“放手--回归原则”
    • 第三条原则是“创业—联盟原则”
      • 内创业人的特点
        • ——都有颗不安分的心。——有能力但缺乏平台。——拥有技术资源或独特创意。——不想到外面独立创业，想借助母体企业创业。
  • 资金配置黄金律
    • 资源分类
      • 基础资源
      • 专业资源
      • 核心资源
    • 部门墙的问题要解决

• 第九章：员工 如何一步步内创业

  • 谁适合创业
    • 适合内创业员工的特点
      • ●心智特征：有创业的野心和理想，不简单追求升迁和其他传统的企业回报，而看中个体独立性、机会创造和长期财务回报。
      • ●能力特征：有技术资源或独特创意，能独当一面。
      • ●发展特征：有能力但缺乏平台和“位子”，不因循守旧，愿意冒险并接受失败。
      • ●母体依赖特征：更想借助母体企业创业，而不是出去独立创业。
    • 四种心理准备
      • 承受被企业内部阻挠的心理准备
      • 学习在组织内自立的心理准备
      • 承受巨大压力的心理准备
      • 承受失败的心理准备
    • 四种能力准备
      • 目标协同能力
      • 快速决策能力
      • 内部关系处理与协调能力
      • 敢于退出的能力
  • 老板不同意，怎么搞定他
    • 推荐内创业图书
    • 直接说服管理层支持内创业
    • 通过外脑，组织内创业培训研讨改变认知
    • 推动内创业标杆学习
    • 从基层开始循序渐进推动内创业
  • 孵化前：定人、定钱、定方向
    • 如何定人：志同道合、能力互补是关键
    • 如何定钱：理性又节约
      • 一是用倒推思维，按生命周期各个阶段进行倒推，既考虑近期成本，也考虑中期支出，以及长期费用；二是用极端思维，按成本上限和下限去估算，从花费最少和最多两个方面去思考并做出相对合理的成本规划；三是用虚实思维，充分利用企业提供的资源，尽量降低资金投入，看实际资金投入量大概是什么水平；四是用急缓思维，先估算紧急和必要事项的成本构成，再考虑长期成本需要。
    • 如何定方向：扼住需求的喉咙
  • 孵化中:拼资源、拼速度、拼验证
    • 拼资源：分阶段抓关键资源
    • 拼速度：速度就是生命力
    • 拼验证：客户反馈为王
  • 孵化后：做推广、判未来、定止损
    • 做推广
    • 判未来
    • 定止损
  • 认清六个风险与五条路
    • 内在风险
      • 风险1：认为自己准备好了，其实不然。
      • 风险2：缺乏专业知识，团队搭建和管理失控。
      • 风险3：知识产权处理不当，吃官司。
      • 风险4：跟老东家反目成仇，被孤立。
    • 外在风险
      • 风险5：老板更替导致内创业不得不中断。
      • 风险6：政策突变或管制加强。
    • 五条路
      • 一是继续做大
      • 二是回原单位工作
      • 三是换个方向继续创
      • 四是辞职独立创业
      • 四是辞职独立创业

• 第十章：内创业正渐入佳境

  • 读懂中国样本
    • 内创业边界的彻底突破
    • 内创业主体的群雄并起
    • 内创业员工的极速成长
    • 打破科层的组织束缚
    • 全社会的深度变革
  • 未来已来：让内创业流行起来
    • 一是内创业主体将更加广泛，公司将成为内创业团队的集合体
    • 二是内创业从自由生长走向精耕细作，向更加专业化的方向发展
    • 三是内外部创业资源充分对接，融合型创业成为重要趋势
  • 政府角色：共塑创业型组织
    • 一是明战略
    • 二是抓示范
    • 三是增投入
    • 四是强政策
    • 五是育人才
    • 六是优服务