二次捆绑，刻不容缓

2002年，中国移动的集群网业务（也叫VPMN业务）隆重推出，自此轰轰烈类的“圈地运动”拉开帷幕。在集群网业务推出的初期，很多人还不理解——客户好端端的，收钱就是了呗，干吗要搞个组网包月优惠直接打低自己的收入？

随着中国联通逐步的崛起，市场竞争进一步加剧、客户争夺力度进一步加大，集群网业务的优势开始显露出来。有人开始称集群网业务的拓展是“圈地运动”——当然，这和当年英国新兴资本主义的圈地运动不同，但在某些方面的结果却类似，通过圈定自己的“土地（客户群体）”，在巩固了现有市场的同时，有效的构建起壁垒以防止竞争对手进入。

虽然随后中国联通也推出了同类的业务，但中国移动的“圈地运动”已经初见成效，大量客户已经被“圈”在了各个集群网的“领地”内，中国联通想要通过分流、逐步替换的方式挖转中国移动的集群网客户已经难度很大，而要采用全部替换“一锅端”的方式难度更大——因为项目涉及的范围越大，客户的决策流程越长、越谨慎，而每个集团客户中的个体客户的取向不同，个体规模越大就越难以调和。

由此看来，中国移动的“圈地运动”是有效地、成功的，而且这个竞争壁垒在2G时代有效的抵御了来自中国联通和中国电信小灵通的攻击，巩固中国移动市场份额的同时还引发了雪崩效应，让竞争对手在新增客户市场也讨不到好处。

但是，在当下全业务运营、3G运营的市场环境下，这个竞争壁垒还能够像以往一样牢不可破么？

目前中国联通和原中国网通还在忙于融合，市场力度似乎稍有欠缺；倒是电信市场的老大哥中国电信，在顺利接收了原中国联通CDMA网络后，已经开始率先发难。目前中国电信的“e9套餐”已经在大面积的推行，主要面向家庭和个体客户提供天翼业务、固话业务和宽带业务的综合捆绑，优惠力度较大、对客户具有一定的吸引力。与此同步的是中国电信的“总机服务”，该业务面向政企客户群体，主要提供天翼业务和固话业务的捆绑，和“e9套餐”不同的是，“总机服务”在客户购天翼手机的补贴力度和范围更大，简单的说，中国电信是借助原有的固网业务作为跳板，通过测算客户原有固网业务的贡献并按照一定公式测算出客户可以享受的购机补贴额度，该额度可用于集团客户购置天翼手机的购机款（超出部分另外补交差额）。

由此可以看出，中国电信的对个体客户和政企客户的挖转工作主要有两个核心指导思想：

l 以原有固网业务（语音或者宽带）为跳板，提供包括固话、手机、宽带、企业互联网管理等服务为一体的综合型通信解决方案；

l 以客户固网业务为依据（一般认为固网客户的欠费、信用记录等情况都优于手机客户），加大优惠补贴力度，争取替换全部或大部分客户的移动手机业务。

这两个指导思想的根源都在于“依托中国电信原有的固网业务优势、大胆向移动业务延伸”，也就是融合型的全业务运营。中国电信的这一举措刚刚处于起步阶段，能够取得多大效果还有待于市场检验，但从目前的竞争形势来看，中国电信的这一策略显然是走对路了。

电信找到路子了，就轮到移动头疼了！

姑且不论中国电信在今年1、2月份放号的情况有多大“水分”，笔者宁可相信这些数据都是真实的、中国电信的营销策略是行之有效的，虽然各地移动的竞争情况不是笔者这个大头兵能够了解到的，但从广东的情况来看还是有一定压力。面对中国电信的营销攻势，我们不可能束手待毙，既然电信打响了全业务运营的第一枪，我们就要积极备战。毫不为过的说，对客户提供全业务综合解决方案的二次捆绑、刻不容缓！

所谓的二次捆绑，实际上是相对于于集群网的“一次捆绑”而言的，集群网捆绑的是客户的手机业务，我们要在此基础上进一步研究和深入到客户的价值链当中，针对客户在价值链运营过程中存在或可能存在的问题提供综合型解决方案，让我们的业务渗透到客户的生产、销售、管理等各个环节当中，实现深度捆绑。

那么，既然说到二次捆绑，那究竟应该捆绑些什么内容呢？有人认为，既然是全业务运营，那自然是捆绑的业务越多、越全越好，当然不能说这种想法是错误的，我们自然是期望客户最好能够将所有的通信需求交给我们来提供，但简单的业务堆叠就能够解决问题吗？

以生产型的客户为例，理论上我们可以提供的业务有：集群网、综合V网、办公宽带（有线/无线）、MAS或黑莓、企业名片（移动辞典）、移动总机（移动管家）、企业邮箱（或Pushmail）、企信通、针对性开发的行业应用等等，这一切看起来似乎很美好，但我们自己看看手头的客户群体，真正实现这些业务的客户有多少？

有人也许又会说了，我们向客户推介或提交解决方案了，但客户不要！那客户为什么不要呢？理由可以列举很多，例如对业务不了解或信心不足、不能够很好的解决客户的问题、不能够给客户创造效益、通信费用预算不足等等，归结起来一句话，我们的营销工作没有做到客户的“点”上。

窃以为，要想做好二次捆绑，以下工作必不可少：

1、 加大集团客户信息收集和商机管理

我们总说要成为“移动信息专家”，这个“专家”实际上有两层含义，如果仅成为我们自身业务的“专家”实际上是远远不够的，我们还要成为客户层面的“专家”。也就是说，我们必须对客户有更加深入的了解和掌握。以集团客户为例，不知我们能否准确的回答出下列问题：客户所处的行业环境如何？客户在行业或当地行业中的地位如何？客户的运作情况如何？客户的规模（包括组织规模、业务规模等）如何？客户对未来的发展有何规划？客户目前碰到或可能碰到什么问题？这些问题对客户而言有什么影响？影响多大？客户的价值链是怎么运作的？上下游关系如何？那个环节是重点？那些环节需要强化或提高？客户的内部政治关系如何？决策人和关键人有何特征和爱好？对我们和对竞争对手的态度如何？不同的内部机构对项目的影响力如何？竞争对手提供何种解决方案？进展情况如何？……

针对以上的问题，有些分公司已经开始建立客户信息资料库并加以采集分析，但信息收集的关键应该是客户所处行业的价值链和客户内部关系两部分，前者决定了我们的业务能否找准切入点并解决客户的问题或为客户创造价值，后者决定了我们的业务能否顺利推进，而这恰恰是目前大部分信息管理系统所缺失的。

收集到了信息只是第一步，我们还必须对这些信息进行整理、比对和分析，并使用商机管理的形式将所有可能的或正在执行中的商机进行有机的管控，一来可以充分利用商机信息，进行“手术刀式打击”的精确营销，二来可以提升销售预估的准确性。

2、 建立价值评估体系

现在，在我们的二次捆绑工作中，市场一线的同志常常会碰到这样一个问题：标准化的业务大而化之，客户觉得和他们的需求不够贴近；如果专门针对某个或某类客户进行行业应用开发固然可以真正贴近客户需求，但投入的成本又比较高，让客户掏钱吧客户不乐意，让我们公司贴钱吧，客户量一大起来的话老是要公司掏钱也不是个事儿，而且还要考虑今后升级维护的投入。那究竟那些客户应该投入哪些客户不该盲目投入呢？

以往我们的价值评估主要是关注我们自身项目的投资收益比，但这种测算方式往往是“一厢情愿”的，因为我们忽略了客户的价值。回归营销学的本原，客户之所以购买产品，是期望能够以此来减少损失/风险或创造效益，例如诺基亚Vertu手机，就是一打电话的玩意儿干吗要搞得那么奢侈？很简单，因为通过这种炫耀性消费，能够给客户带来“令人尊崇”的感觉，这也是一种效益。

所以，我们在构建价值评估体系的时候需要将客户纳入其中，一方面要评估我们公司投入之后可以获得经济效益和社会效益，另一方面要评估该项目上马之后给客户带来的效益。例如增加客户多少收入、减少客户多少损失或风险、如何提升客户对他的客户的服务水准、如何提升客户的内部管理水平等等。通过双向的评估，一方面可以避免盲目投资，一方面可以保证我们的投资有效性——如果我们的业务能够给客户创造更多价值，客户自然愿意更多的使用，客户价值提升我们的价值也跟着提升，而且只有这样才能够真正的实现二次捆绑。

当然，在评估的过程中我们也要结合各种实际情况进行有针对性的调节，例如客户的重要性、当地的市场状况等，不宜过于僵化死板。

3、 多种手段灵活运用

深入掌握了客户情况、并对投入进行了科学评估之后，如何进行拓展就是经营一线的重大任务了。多种手段灵活运营，有助于我们更好的推进二次捆绑工作。例如：

l 抓龙头、带行业：行业中的龙头企业对整个行业有着较强的辐射作用，而且龙头企业为了保持其领先地位，必须积极寻求各种手段以强化内部管理或外部经营，自然给我们的二次捆绑、深度营销提供了一定的空间。而且，通过龙头企业的带动，我们可以在行业中进行有效复制，提升效率、降低成本。

l 借助第三方平台：在深度拓展中，我们也可以借助第三方平台的力量，例如政府的主管部门、行业协会等，这些平台在行业中具有一定的影响力和号召力，对行业的了解程度较深，如果能够得到这些第三方力量的支持，有时候可以达到事半功倍的效果。

l 树立精品工程：由于当前国内政企客户的信息化程度普遍较低，对于新型的业务通常抱有陌生感甚至不信任感，所以我们有必要将资源集中在某个具备一定影响力的客户身上，通过技术支持、驻地培训、快速响应、绿色通道服务等手段，最重要的就是保障客户能够顺利应用我们的产品并产生效益，以此作为样板工程。

l 聚类客户群体：不同的市场细分条件，会形成不同的客户聚类，而相应的营销政策和营销手段都会有所差异。通过不同细分规则可以提炼出客户之间的交叉联系，可以帮助我们进一步深入的对客户进行分析和比对，以此提供更加深入、有效的解决方案。

当然，二次捆绑、深度营销工作是一项长期深入的工作，要想做到真正提供切合客户需求、为客户带来价值，还需要我们不断的摸索、实践和总结。目前竞争压力已经逐渐的增强，留给我们的时间也不多了，诚挚的希望当地二次捆绑工作进展较好的兄弟也回帖或发文讨论。