我的项目管理之路
俗语云“不想当元帅的兵不是好兵”、“宁为鸡首，不做凤尾”，这种传统的思想已经深深地镌刻在我们每一个人的心中了。走上项目管理 乃至管理岗位成了每一个 IT 人员的梦想，不能说这个想法错误，实乃大环境使然，我们暂且不表。然而如何成就自己的项目管理之路呢，且听我这个菜鸟说上几句。
程序员之路
本人文科出身，大学就读的是文理兼收的信息管理系，荒废了几年学业之后，到了找工作的时候，靠着学校的光环，无奈选择了一家航空公司的系统管理员；就我个人而言，也许读读文学，研习历史、书法绘画更是我的爱好和特长。
系统管理员更像是个打杂的角色，平日的工作就是和关系不错的领导吹吹牛，机型不能满足要求的事情打个报告申请机器，帮别人拆卸一下机器，安装一下操作系统和网络，维护一下应用软件（当然大多数时候还是得请教开发商了），与系统开发商联系协调开发进度和日程；当然我也做过几件漂亮的事情， 2000 年的时候在一个人的情况下为部门开发了一个基于 WEB 的业务查询系统（最古老的 ASP 和 Oracle ），然后根据当时的需要，做过一些 Powerbuilder 的外围业务系统；拿着一本 SQLServer 的书籍开始学习 Oracle 的征程，结果到最后也不过只是写写数据库 脚本和备份 一下数据库了。一晃眼过了三年，才发现自己一无是处，便产生了严重的危机感，不知道自己能干啥？当然也是年轻气盛在起作用，其实混下去应该比现在强多了。其实我从内心感谢我的第一位经理，虽然他不是做 IT 的，但从来都是平等相待的那种朋友关系，对于刚参加工作的职业人来说，还有什么比一位朋友兼上级更幸运的呢？
离职后又在一家国企下面的小公司做了一年， 2004 年碰巧 HW 和中兴南研所招人（之所以选择南京，因为大学四年在此就读），就赶过去面试了一把，很顺利，两个 Offer 都拿下了，在中兴的测试岗位和 HW 的研发岗位面前我选择了 HW ，事后证明也许是个错误。很简单的例子，虽然我 base 在南京，但是 2 年零 2 个月的 HW 日子里总共在南京呆了 8 个月（不过也确实帮我省了不少房费）。
2004 年 3 月到 6 月在深圳研发中心开发知识库模块，技术 Java (JavaScript,HTML,CSS,JSP,XML,XSL)
2004 年 6 月到 9 月开发深圳联通呼叫中心项目，技术 Java 和 Oracle 。
2004 年 10 月到 11 月开发广东联通呼叫中心项目，技术 Java 和 Oracle 、 Sybase （数据迁移）。
2004 年 11 月到 2005 年 3 月份开发广东联通呼叫中心数据仓库项目（ SQLServer2000+Fenet ）。
2005 年 3 月份到 2005 年月份开发广东（六个区域呼叫中心）移动呼叫中数据仓库项目（ SQLServer2000+Fenet ）。
2005 年 6 月份到 2005 年 9 月份开发河南移动呼叫中心数据仓库项目（ SQLServer2000+Fenet ）。
2005 年 10 月份到 2006 年 1 月份，支持各个联通局点 Oracle 数据库性能优化。
2006 年 2 月份到 2006 年 3 月份，开发浙江电信 114 号码百事通 WebService 接口以及浙江 11 地市数据迁移 (Java 、 Oracle) 。
2006 年 4 月份休整一个月离职。
在 HW 的日子里，被高压环境逼着学了很多东西，说实话我厌恶 HW 的生活，让我觉得除了老板的大口号，实在没有做人的尊严，没有生活的乐趣；离职后的两年断断续续新闻报道了几个人的不幸身亡，可 HW 始终否认是过劳死，我们又能怎么样呢，我们是弱者。在 HW 工作的人实在需要一个健康的体魄和过人的心脏。 HW 提倡“烧不死的鸟就是凤凰”，可鸟无论如何也成不了凤凰； HW 也不可能成长为 CISCO 和诺基亚之类的行业 leader ，一头土狼也许能战胜一头衰老多病的狮子，无论如何也战胜不了一头健康的狮子。
在 HW 的最后一个月，因为身体实在疲惫，我想了很多，已近三十，而我呢，却没有丝毫的长进，技术上都是一知半解， java 如是、 Powerbuilder 如是， Oracle 也如是；我自己的强项在哪里呢？是自己该转变的时刻了，也是该寻找自己生活的时刻了。想来想去觉得还是数据仓库，毕竟系统的做了一年的数据仓库了， ETL 、报表工具、数据库、 OLAP 自己虽算不上专家，却也还过得去；我弱在全面，可胜也在全面。感谢 HP GDCC 圆了我的梦。
对于程序员来说，我实在不建议您去这样的企业，因为这已经超出了一个正常人所能承受的范围——我们不能以年轻为借口以健康为代价，何况 HW 高薪资的时代已经过去了；不过我倒是建议先去其他通讯企业，然后再跳到 HW 去，也许您会有更高的起点。 HW 已经拥有数十万相关 IT 人的简历库了，如果您收到他的面试邀请时，请毫不犹豫地 say no 。
回顾与思索
2006 年 5 月份带着对 HP 的无限憧憬和尊崇，来到了上海 ；在最初的日子里十分的不习惯，就像一个被囚禁了很久的小鸟突然放飞了，反而无所适从；最不习惯的是整天要看很多的英文邮件，回邮件也要写英文；其次是因为项目比较少，留给自己的时间太多了，不知道该干吗，不做事情呢，怕 manager 有意见，做事情呢，不知道做什么，和 manager 沟通了几次，也借着和其他人了解的时间，才明白了外企的工作方式。才知道还有每年必须要完成的培训任务，才知道还有每个季度必须的和 manager 的沟通，才知道还有大量可以自我调节的学习时间，才知道这才是外企的人性化管理；为什么我们那些高喊着“牺牲自我成就大我的”、争当国际一流企业的民族企业就不能认真去学一学呢？
开始的时候我也不知道该学什么，就把部门配置库和公司内网上的文档资料阅读了一遍，其中包括大量的技术 (informatica 、 BO 、 Hyperion 、 Oracle 、 SQLServer etc) 和项目管理 ( 不同的项目开工会文档、总结文档、需求文档、技术靓点、解决方案等等 ) 资料，读完之后顿时觉得豁然开朗，发现原来自己过于沉迷于具体的技术了，并没有认真思考数据仓库的架构和项目管理过程；于是重新回顾原来项目中的一些实践过程和技术细节，把原来的实践和理论相互印证，把印证的结果写成文章输出出来，当发现自己的理论知识有限或者遇到坎的时候，又购买了一些书籍或者查阅网站，不断阅读和总结；要知道编码是学习，回顾是学习，阅读是学习，写成文章则是这三个学习的结合，是脱离技术细节、纯理论最终变成自己的知识的过程。然后把写出来的文章放到论坛上放到博客上和大家相互学习、讨论，不要怕错，只有批评和建议才能有更大的提高。
当然因为工作的缘故也还是学习了很多纯技术的工具，像 informatica 、 BO 、 Hyperion ，并且阅读了大量的 Oracle 官方文档，也接受了很多相关技术培训；其次通过很多内部培训甚至包括不同项目组的会议也大有裨益。
总的来说，经过几个月的学习和总结，感觉已经能够达到架构师的水平了。
很不幸，其间还是遭遇到过一次打击，有次到客户方谈需求，我尽量倾听客户的想法和讲解，可回来之后项目经理却不是我，直到后来那位兄弟才告诉我，在客户面前一定要表现的积极一些，可我当时的态度却是“慎思而少说”，也许当时我还确实不具备项目经理的资格，至少从心理上还不具备吧。
接下来就被派驻武汉做 IPCC 项目去了，估计是 HW 给我的阴影太深了，对这些始终无法提起兴趣来，百无聊赖，只好继续看些数据仓库和 Oracle 相关的书籍了，感觉看不下去了就开始阅读起一些项目管理、风险管理之类的书籍。这些书籍看起来确实很枯燥，都是硬着头皮读下去的，很难说自己到底理解有多少。不过还好为后面的面试倒是奠定了基础。
项目管理之路
我实在不喜欢 IPCC 的东西，可短时间又无法回去，只好另谋高就了。其实就我个人而言，我更喜欢偏技术一点， 类似系统架构师之类的职位，但我也相信岗位能够决定人的思维，换言之，把你放在什么样的位置上，自然而然就会考虑什么样的事情，不过这个转型需要时间需要一定的心理承受能力来转变，也需要一定的知识储备。一方面屁股决定脑袋，但是一方面机会是留给有准备的人的。
通过猎头联系了一家另外一家外资公司，我本来面试的是应聘的架构师，可是到手的 offer 却变成了项目经理，待遇也还不错，就这样算是正式进入项目经理的岗位了。
新公司的前两个项目是做需求建议书，其中一个台湾的银行项目比较有意思，包含了数据仓库、 EAI 、 ETL 、 Java web 和一堆的应用程序修改，目标是把所有分散的系统整合成一个新系统，但是又没人说得明白到底用户的明确目的，几乎把所有的知识都用上了，感觉还算满意，洋洋洒洒写了几十页，项目最终不知道是否拿下来了没有 … 不过这也是项目经理工作的一部分吧——支持售前工作。
第三个项目是个报表项目，是个大项目下的子项目，报表约有 100 多个，从讨论需求、报表分析设计、水晶报表解决方案、水晶报表和 Java 集成方案，报表展现和技术难题样例，包括最后的集成测试、数据测试，前后经历了 4 个月；日常工作主要是根据项目总体实践要求对现有的报表需求分析、设计、开发工作进行分配，对人力资源进行管理和分配，并及时跟踪项目进度和实际完成情况，纠正进度偏差。
这个项目应该算是一个相当完整的项目了，涵盖的整个软件工程的全过程，包括需求规格、需求分析、详细设计、开发、测试；记得刚开始接手该项目时，面对几个 team member 还有点胆怯，不知道怎么和他们沟通，甚至不知道该说些什么；后来逐渐的给自己在上午留出 1 个多小时专门去思考如何安排任务、跟踪开发进度，并及时修正偏差，这样才能做到心中有数，实际上开发的时间分配都是留有余地的，这样可以给 team member 一个比较宽松的环境，有利于自身的学习提高，同时也可以为突发困难留有研究的时间；因为水晶报表要和 java 进行集成，还专门写了个需求设计，并就这个解决方案与 java 开发人员进行讨论，逐渐发现自己和开发人员的思想越来越不太一致了，开发人员总是从纯技术的角度思考问题，无法从总体上把握，导致这项开发延迟了一周；项目经理的另一项重要职责是保障 Team 的稳定 ，尽量减少 team member 的流动性，这个时候要敢于拒绝上司的安排，很多时候上司总认为给你双倍的人就可以减少一半的开发时间，这个想法是严重错误的；最后项目经理要尽量充分意识到项目中的突发风险，当然包括人员和技术上的， java 和水晶报表的集成原来估计是 2 周完成，实际上的时间至少经历了四周以上，水晶报表的 java 接口实在太不成熟了，而且有太多的 bug 存在，不支持 Excel 导出，频繁的异常抛出，大量的报表错误，从这方面来说，项目经理也需要高超的技术经验和能够克服任何困难的信心。
另外说句不该说的话，个人认为报表项目应该在应用项目完成之后再做的，本身该应用项目的需求就不是很明确，需求从项目初期到将近完毕一直在变动，导致数据结构不断地变化，所以报表也在不断的返工，无奈人微言轻啊。
第四个项目是个系统评估项目，对客户已有的项目进行评估和整理。
总的来说，本人觉得做项目经理还是需要综合全面的知识，毕竟很多整体方案和架构甚至一些技术上疑难还是需要自己去做的，不可能当甩手掌柜，把困难留给 team member ，至少能够给下属提供指导意见。当然也要认清自己的工作本分，自己是项目的总体负责人，要对整个项目的进度、质量负责，进度则意味着成本和利润，质量则意味着效率，同时也会在很大程度上影响成本，甚至用户的信任；给自己的工作安排一个优先级，尽量避免落入具体的技术和编码细节以及其他的额外工作中。
对于自己来说，最大的不足主要是语言方面的；英语的听说读写能力自进入公司以来确实提高了不少，可是沟通还是有很大障碍；导致无法和项目的总负责人进行平等的交流。
外企和内企的项目经理之比较
在外企中，通常会在项目经理职务上设置 Program Manger 一职，由 Program Manger 负责人力资源的调配，同时对下面的项目进行总体进度监控， CMM 满足程度，项目经理的考核等等。
外企的项目经理即 Project Manager ，通常自由度比较大，可以完全不懂技术，而纯粹做管理，当然主要是老外了，他们的工作好像主要就是和客户沟通，客户当然也是老外了，然后就会细分模块分配工作给各个 Team leader ，其他工作就是填写一下 CMM 的相关流程了；其实我觉得应该增设一个技术项目经理职位或者技术架构师，经常由于项目经理不懂技术，加之语言沟通问题，导致工作分配不尽合理，而研发人员苦于无法开口以至于项目存在延期风险，增设技术经理和技术架构师，可以从项目初期就保证一个良好的开发架构，帮助 team 中的人员解决技术问题，协助项目经理进行项目进度和分配，代表开发人员和项目经理进行沟通。
另外一方面外企中的闲置人员有时候会很多，出于成本和资金考虑，经常会不断安排其他技能的人进入项目，以那个大项目为例，最高时有将近 30 人的开发规模，可是源源不断的流出流入竟然达到了 100 多人次，不过很奇怪项目居然能够进行下去。
对于国内企业的项目经理来说，通常的报告对象就是部门经理，对项目经理来说需要更加全面的综合知识，项目经理一定要有高超的技术能力，帮助 Team member 解决技术难题；很多项目经理就是完全由高级程序员担当的，不可避免的会以技术为出发点，而忽视了项目管理的本质要求。国内 IT 企业的规模一般都不大，导致项目经理过于年轻化，项目管理经验也相对不足。国内项目经理对 team member 的管理通常基于个人的主观判断，缺乏量化管理，对软件生命周期缺乏足够的认知。