爱立信：用什么保持全球老大的地位？
前两天，我和爱立信大中华区市场与战略规划部总监常刚做了一个对话，面对通信业变革，爱立信面对的问题。
我们都知道，在通信业，爱立信一直设备商的老大，十年前，爱立信就看清了，一个企业，既做通信设备，又做手机，很难把两种文化整合在一起。在面对了市场挫折之时，下决心折分了手机设备部门，和索尼成立新的索尼爱立信做注于手机，而爱立信成为一个专注于电信设备的公司。正是最早理清了自己方向，专注于电信设备领域，在其后十年的发展过程中，爱立信奠定了自己全球老大的地位，无论是在2G时代，尤其是3G时代，全球的市场份额超过40%。我想，十年前，看清未来，及时变革，是爱立信的致胜法宝，尽管几大电信巨头，也曾经有过犹疑，也曾经观望，最后的结果，也都选择了拆分，不过对于十年后选择拆分的摩托罗拉而言，不仅是被的拆分，其实是一种深深的无可奈何。
经历了十年市场变化，电信业又一次站在一个新的起点上，这次不再是手机从通信工具中分化出来，而是3G建立起的一个新的运营模式，3G时代之后，电信网变得日益复杂，不仅网络技术不再单一，GSM、GPRS、WCDMA、HSDPA、HSUPA、wifi，这些技术可能是混搭在一个网络中，而多种不同的业务需要进行整合，进行管理，进行分类，进行推送，进行计费。联接到网络的终端，也不再是同一种终端，它可能是上网卡和PC，是平板电脑、是手提电话，是智能手机，甚至还会是一部送货机。这样一个复杂的网络，设备生产商仅仅是卖设备，显然不够，建设一个网络也未必能满足所有的需求，必须建立起一个新的管理与支撑的体系。
我认为电信业已经从一个带宽的时代走向一个管理的时代，以前只是需要建设网络，提供带宽，就是我们最基本的追求，而今天仅有带宽完全不够了，我们需要有更强大的管理与服务能力。
常刚也为我描绘了爱立信变革思路，运营转型或者网络转型也好三个最主要的方面，第一个是网络改善，第二是网络整合业务，第三是管理，运营支撑起来，这三方面需要一方面都需要综合考虑，因为不光是有些单一业务一些支撑，而且现在越来越多是有很多业务是运营商需要打包进行销售，而且需要考虑是实时计费或者说后付费等等，这种复杂程度使得转型复杂程度同样是是非常大。爱立信会在人员、流程、IT系统上进行调整，形成强大的支撑系统。
保持全球老大的地位，就是需要不断地调整与适应，抓住这个行业发展的脉博，面向一个新的格局，爱立信又是走在前面，它能不能走好，需要我们拭目以待。