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数字银行论坛 | 银行数字化转型路径与策略

news 来源：原创 2024/5/6 19:28:27

数字化转型已是银行面临的必答题。在数字化转型实践中，银行面临诸如数字化路径选择、业务与技术融合、外部合作等难题，区域性银行因地域、规模等条件所限这些难题更加突出。在宏观政策要求区域性银行服务本地经济民生、大行下沉迫使区域性银行差异化竞争、客户数字化行为和银行内生发展需求加速数字化转型等背景下，区域性银行的数字化能力自建更是刻不容缓地摆在面前。

近日，数字银行论坛和机械工业出版社华章分社联合主办、浙江数字金融科技联合会、安徽省互联网金融协会支持的“银行数字化转型路径与策略”研讨会在杭州举办，近60名银行家与会并从实践及发展视角探讨区域性银行通过数字化转型提升金融服务能力，助力实体经济发展。来自平安银行、杭州银行等十几家机构的专家阐述了专业观点并进行同业交流。同时，与会专家共同讨论了《银行数字化转型：路径与策略》图书续集的主要话题。

银行数字化转型实践与数字领导力

数字化转型与攀登雪山有很多相似的地方。比如，两者都需要明确目标和制定计划；目标达成需要特定能力作为支撑，数据能力和技术能力好似攀登雪山对体能和技能的要求；两项活动也都离不开毅力和坚韧，不可能一蹴获得成功。此外，两者也都会受到内外部因素的影响，天气和身体情况常对攀登计划产生影响，有时也决定了是否能够到达顶峰，就像数字化转型项目也往往伴随着迭代和升级。

数字化转型的本质

从互联网兴起，到金融科技运用，再到数字经济蓬勃发展，金融创新层出不穷。从用户视角看，金融领域发生的最主要变化可以归纳为两个方面：一是消费互联网和互联网金融的创新重新定义了人们对金融服务体验的要求；二是随着数字经济发展，金融服务历经从工商业和生活场景中独立出来专业化发展后，再次融入场景，回归以客户为中心。

从产品、服务和业态视角看，金融行业数字化转型正在两个层次上演进：第一个层次是目前绝大多数金融机构在推进的数字化转型，通过互联网、金融科技与传统金融服务业态相结合，实现金融服务的移动化、智能化和场景化，支持和促进以“数字驱动、智能运营、万物互联和协作共赢“为特征数字经济的发展。这个层次的数字化转型，虽然包括大量的探索、试错和创新，总体目标和方向具有较高的确定性。另一个层次，是数字原生金融工具（如数字货币、数字资产），服务和生态（如分布式金融服Defi）方向，从理论研究和实践探索看，这个方向的潜力或将突破传统金融业务形态，重构金融运行乃至整个金融体系。目前，这个更高层次的数字化转型方向上，还有待诸多技术的突破和机制的探索，包括配套监管体系和法律法规的建立和完善。

所以，不论从客户视角，还是从金融产品与服务视角看，银行数字化转型的本质是顺应数字社会和数字经济发展而必须完成的一次进化，主要目的不是内部运行效率和成本节约，而是为适应外部变化而进行的经营管理模式的变革。未来，银行不再是一个场所，而是无处不在的服务，银行竞争力很大程度上由其数字化水平所决定。

数字化转型方法论

接下来，结合平安银行过去几年的实践，和大家一起探讨商业银行如何有效推动数字化转型。

2017至2019年间，平安银行成功实现零售战略转型，向着“打造中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”愿景迈出了坚实的一步。我们的一位业务主管行长把这一阶段的成功归因为三个方面：正确的战略选择，强大的执行力和卓越的人才队伍，这一总结无疑是精辟且准确的。站在数字化转型的角度，则可大致可把平安银行数字化转型方法论概括为：建立创新变革文化，构建三项基础能力，综合采取五方面措施重塑银行价值链。

创新与变革文化

科技引领。为实现智能化零售银行愿景，平安银行制定了“科技引领、零售突破、对公做精”十二字方针。科技引领的实质是跨入数字时代的一种创新和变革文化，倡导组织整体拥抱科技，形成全员用科技手段解决问题、创新业务和商业模式的思维模式和行为习惯。科技引领方针转化为行动，需要科技与业务深度融合，科技和业务双轮驱动。

数字化转型的三项基础能力

敏捷能力。对于数字经济的发展，我们能看清的是未来的宏观图景和总体方向，而其未来的微观结构、运行机制和具体形态，因受到技术发展，市场主体间的竞争与合作，监管政策和法律法规等诸多因素的影响，而具有高度的不确定性，这决定了数字经济和数字社会的发展是持续创新、试错和迭代的演进过程。在动态环境下开展数字化转型，商业银行必然需要具备敏锐感知外部环境和技术变化，有针对性地快速做出反应的能力。具体而言，敏捷能力包括银行内部所有部门和团队能围绕客户开展高效协同；科技与业务间可通过建立联合团队开展敏捷研发和交付；银行与众多外部合作伙伴能高效地进行沟通和协作。

数据能力。数据是数字时代的关键生产要素，数据能力成为数字化转型的基础能力。人民银行发布的《金融业数据能力指引》，为银行全面的数据能力建设指明了方向。以下几点需要各家银行给与特别的关注：一是要强化数据资产管理，充分融合业务、技术和管理，贯穿数据全生命周期，通过良好数据治理提升数据质量，通过构建全行统一数据资产目录，让数据看得全、看得清、看得懂，实现数据价值；二是加快平台化能力建设，以集成、高效的数据平台作为基础和支撑，在数字化转型过程中实现数据智能规模化应用；三是着眼于最大限度发挥数据价值，推动数据在银行内合规、有序共享；四是要进一步强化信息安全和隐私保护，为各种场景下数据都能得到安全合规使用提供具体指导。

无论是数据治理，还是数据平台能力建设，都需要大量的投入和持续的努力。在实际工作中，可采取用例驱动的方法，围绕一个阶段的重点领域和重点项目确定数据能力建设的主要任务，以业务成效为目标，不断积累能力，逐步建成体系化、规模化数据运用能力。

技术能力。为适应金融服务数字化、智能化和场景化趋势，银行的应用架构和技术平台需要具备以下特征：一是支持敏捷开发和部署；二是支持全渠道拓展和与外部生态对接；三是具有横向扩展能力，高可用性和高安全性。个人认为，将来的技术路线的转移方向是明确的，就是全面向云原生转型。向新型应用架构和技术体系转型，除人才保障这一关键因素外，还需要采取循序渐进、稳步推进的策略来有效控制可能出现的风险。

此外，全面数字化转型对银行的科技治理水平和工程管理能力同样提出了更高的要求。在更加注重效率和敏捷的组织体系中，需要通过有效的科技协同治理，以支持专业、高效的矩阵化管理和运作；面对大规模系统建设和升级任务，科技条线需要提升对大规模和复杂工程项目的管理能力。

银行价值链重构

打造创新文化，构建三项能力，最终是为了通过重构组织的价值链，实现重塑客户旅程，提供极致体验的目标。就企业的基本活动而言，价值链重构可以概括为五个领域的工作：生态场景布局、数字化渠道建设、产品和服务创新、数字化风控和数字化运营体系建设。

生态场景布局：以开放银行链接场景，建立金融服务与民众生活、企业经营和政务服务紧密融合的生态经营模式，实现拓宽业务渠道，增强获客能力，提升客户粘性的目的。

数字化渠道建设：对所有渠道进行数字化、智能化改造和升级，提供丰富便捷的数字化触点；通过统筹流程和体验设计，形成线上线下一体化、有效协同、一致体验的数字化渠道体系。

产品与服务创新：通过对客户旅程和场景生态深入研究，建立个性化产品匹配和定制能力。对个人客户聚焦提供良好体验、个性化、一站式服务；对企业客户，着力提供高效、专业化、综合化解决方案。

数字化风控：综合运用大数据、人工智能等技术，提升对各类风险的精准识别、及时预警和有效处置能力；全面提升对传统风险的识别和管理能力，同时利用数字技术防控新业态下伴生的新型风险。

数字化运营：这里的运营包括两个部分，一部分是产品和客户运营，位于前端面向市场，另一部分是后台运营，通过采取数字化、智能化手段，实现更全面的业务协同和更高水平的资源共享。

这里有两点需要说明，一是五方面措施相互关联，相互依赖和支持，是一套组合拳，需要协调推进；二是这些措施落实的过程中，要坚持以客户为中心的理念，以提升客户体验为最终目标。

在五方面重塑银行价值链举措之外，还可以加一个X，如财务管理、人力资源管理、合规审计乃至行政后勤等职能，这些在利用数字化技术提升管理效能方面，同样具有巨大的潜力和空间。因此，用数字技术改造的辅助性活动，是银行数字化转型整体工作的重要组成部分。

打造数字领导力

每一个时代变迁，社会和组织发展都需要领导者，优秀的领导者通过明确愿景，激励、感召、影响并和他人一道实现社会或组织的共同目标，引领的影响广泛而深远。领导者不限于组织的最高管理者或管理团队成员，领导者可以出现在组织的各个层级。麦肯锡公司认为，公司的每个人每时每刻都要自发地思考，先走出一步，为整个团队的成果做出贡献，如此的思维和行为展现就是领导力。

银行数字化转型是经营管理的一次深刻变革，也是一项复杂的系统工程，过程具有高度的艰巨性和不确定性。不难理解，银行最高决策层的领导能力，将对数字化转型成败产生决定性影响。这场变革的全面性同样也预示着，只有组织高层以外的各级管理人员都具备领导力，组织才能在数字化转型的道路上走得更快，走得更远。

数字时代不仅需要领导者发挥引领作用，还需要为领导力注入新的内涵。数字领导力由三个层次的领导技能组成，上层是进行数字思维和制定数字化愿景的能力，中间是制定数字化战略和组织实施战略的能力，下层或者说基础，是塑造创新组织和创新文化的能力。

上面谈到了数字领导力的框架，更具体一些，可以把其所包括的领导技能分解为一组思维方式、行为模式和领导风格。对于数字领导力，有几点需要给予特别的强调：

一是创新。数字化时代，创新是组织竞争力的主要来源，创造力、适应性、包容性成为数字领导力的核心内涵。

二是协同。协同不仅是创新的基础，同时带来效率的提升，数字化转型要求破除部门墙，围绕价值创造开展协作。

三是授权。数字化转型要求以客户为中心，组织要有能力对外部变化做出迅速响应，在制度和文化的支持下需要下放决策权。

四是数字素养。即了解数字技术及其如何创造新价值，或可能带来什么风险构成什么威胁。即便是业务人员，也至少需要了解技术对自己业务领域可能带来的影响。

综上，银行高层领导不仅应自觉、主动提升个人的数字领导力，同时应推动在各级管理层，甚至在员工间广泛开展数字领导力培训活动。

数字化能力成熟度评估

数字化转型是以技术为驱动力的组织经营管理模式变革，不仅是IT项目，面很广，有时候一扎进去就陷到里面看不到全局，有时候不光你看不到，你的领导也不一定能看到。这时可以把数字化能力成熟度评估框架作为一个评估工具使用。

数字化能力评估成熟度模型，能帮银行分析数字化转型到底做的怎么样了，目前能力在行业里处在什么样的水平，将来要实现什么样的战略目标，还有哪些主要的能力需要补足，包括主要的措施是什么。目前一些机构推出了数字化转型成熟度评估的框架，例如未来银行全面能力评估模型(KPMG)、“透镜”（OPPTICS）能力体系（微众银行）、数字化加速指数（BCG）、数字业务成熟度模型（Gartner）等等，可以作为参照。

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