创新与价值
好友小花出了个难题，讨论
IT
的创新与价值。
Newsweek 2007 Dec 10
这一期的封面故事
"How Japan Lost Its Groove"
讨论的是为何
iPod
不是日本人发明的？
Google
为何不是来自日本？
DoCoMo
从三年前的市值是
Nokia
的
10
倍，到今天只有
Nokia
的一半。自己简略归纳该文的重点为：
-
日本极为重视研发，其经费比例和已获得的专利高居世界第一，但在消费性电子产品受挫，而其大型制造产品依然领先全球，例如 Toyota 的持续改良 (kaizen) 依然让其雄霸世界，而炼钢能力也依然领先中、韩。
-
日本自我意识强烈，形成国内特殊的消费文化，其消费性电子产品符合自家国人的口味，但难与世界接轨。
-
日本传统的 " 团队合作 " 精神不利于 Internet 时代消费性电子产品所需的独立创新，优秀的团队内不希望突出的个体，而是团结力量大，小个体努力改善大产品的每个细节，如同 Toyota 汽车的追求完美，近乎苛求，但容易抹杀个人创意。尤其消费性电子产品的特征是短暂地从生到死，从广泛地小 idea 迅速组成产品，变卖该 idea 后，就要重新辟战场，定位并再出发，这需要灵活的个人创意。
-
日本的组织僵化，按年资晋升，因此长官都不熟 Internet 。且其组织间的壁垒分明，但消费性电子产品是跨界技术的合成，需要灵活。日式管理重视风险控管，较少尝试新领域，也少冒险创业，但变动是消费性电子产品的底蕴。
其实，若将目标从日本换成欧洲，我想信分析的结论会完全不同，因为亚洲文化以儒家为本，重视群体关系，强调大我，牺牲小我。因此打商业群架时，我们小小的台湾可以立足世界。而欧洲可是老美的祖宗，他们也崇尚个体英雄主义，虽有文中的成功者
Nokia
和
Vodafone
，但依然可以问欧洲为何没出
iPod
和
Google
。还可以进一步地询问，软件巨头除了
SAP
外，为何全在美国？
IT
裁判除了
ECMA
在欧洲外，为何全在美国？
IT
硬件大厂如
HP
、
IBM
、
DELL
或是
Intel
、
AMD
、
CISCO
都在美国？
全世界都没有创意？
就自己的感觉，每个族群有其大自然因素的影响
(
气候、物种、矿产
...
等等
)
，而各有特色。累积养成文化后，对生活所需的产业有其强项，大家此起彼落，风水轮流转。而创新不一定有价值，否则日本人专利那么多，早该打垮了其他对手。
价值依存于人心，取决于文化。这是我相信中国必定强大的主因，因为经济活动就是人们交往的活动，且越来越与文化结合，而人口、土地、气候、物产是文化的资本。日本近
1.3
亿人口，美国
3
亿人口，他们不得不与
13
亿人口交往，藉流动注入经济和文化的动力。
IT
加速了流动，以往需藉由兽力、风力、石化力转化成动力，让原子移动而达到的交流，现今凭电磁力，直接以光速交流。新的文化交流刺激出新的创意，将再塑造出新的价值。
儒、道文化现阶段让我们守规矩，在既有架构下做小创新，没有原创性，但能百尺竿头更进一步，在既有的战场扩大战功。欧美的航海文化，充满着英雄与征服，一个人勇闯蹊径，从土地到海洋，从物理到数学，无数勇者选择在自己的战场突破。我相信无地域的信息将重塑历史，紧密的分工将让文化加速融合，去芜存菁。
IT
的种子先在美国开花结果，全世界的人才在二战后都涌到美国，无数独立创新的英雄，加上市场规模，让美国遥遥领先。但随着
IT
越来越需结合文化
(
不管是企业文化、社会文化、家庭与生活的文化
)
，标准化的产品，如同工业革命的大量制造越来越不合用。因为不同领域的创意都需结合
IT
才有竞争力，这让印度崛起，做得是量身打造的
IT
，而非量产的盒装软件。或许当软件研发与制造的流程能够越来越标准化后，做企业、群体、个人合用的软件也能累积无数小创意，小改良可以迭加与重用，让丰田制造的精神也融入
IT
产品或项目。而中国的内需市场随着文化的特殊性，必定培养出既独立又合作的
IT
人员。每个个体的小创意让企业更具竞争力，没有一个公司、群体、个人使用与他人一样风貌的
IT
。这是文化产业也是全民运动，并将释放更大的创意与价值。
就曾经参与的项目中，做产品和项目所需的创意稍有不同，做产品要有不同于以往的思维，才能让人惊艳。对于问题的解法要深刻，前瞻，创造使用者的需求。在讨论的过程中常常有茫茫然的感觉，因为不晓得需求在哪，自己所想象的需求是否真的是使用者的需求。这往往要有一两位高瞻远瞩，能远看未来
3~5
年的人。若方向对了，其价值丰硕潜力无穷
。
做项目则以满足使用者实际的需求为依归，要的是熟练的技巧，可快速正确地解决问题。整个团队需要有许多的小创意，让解法漂亮。所面对的不是想象力空乏，而是整合乱七八糟商业规则的耐心。用相同的技术尝试不同的实做。其系统价值在项目评估之初，就应该已经详细规划。
而不管是哪种模式，团队文化与领导风格似乎是促成创新与价值的最重要基石。