项目管理PMP要点
- 项目经理加入一个团队， 开发一项新产品。在根据现有信息评估项目后，项目经理 安排与关键相关方召开会议，以评估项目的可行性。召开会议之前，项目经理应该做 什么？
A. 重新进行市场分析。
B. 重新评估商业论证。
C. 査阅经验教训。
D. 执行风险分析。
- 项目经理正在领导一个项目，扩建一个小镇上的制造工厂。在上次市议会会议期 间，当地居民对该项目表示担忧。项目经理将当地居民添加到相关方参与计划中，项 目经理接下来应该做什么？
A. 在下次市议会会议期间召开互动问答会议
B. 使用电视和广播点让他们了解项目及其担忧的问题。
C. 向当地的报纸提交一份文件，解释该扩建及其对社区的好处。
D. 在市议会厅外安装一个滚动屏幕以提供项目进度更新。
- 地震已导致项目里程碑的截止日期推迟。项目团队现在面临着在不降低质量的情况 下将影响降至最低的压力。若要确保维持质量，项目经理应该做什么？
A. 减少质量控制点，以更快完成项目。
B. 通过制定新的质量管理计划来适应这种情况。
C. 确保团队遵循质量管理计划，同时快速跟进该项目
D. 专注于高质量完成高优先级工作包，以确保按时交付
4. 项目经理加入了一个旨在提升组织市场领导地位的重大项目。在与发起人协商之 后，项目经理制定了项目管理计划。项目经理下一步应该做什么？
A. 请求发起人批准该计划。
B. 与主题专家(SME)分享该计划以进行核实。
C. 在项目管理信息系统(PMIS)中公布该计划。
D. 让项目相关方参与，以更新该计划。
- 一家公司成功完成了其首个内部项目开发经验。大部分项目团队成员现在将回到以 前的职位。在结束项目之前，项目经理应该如何提高未来项目的绩效?
A. 请求技能评估。
B. 创建项目管理办公室(PMO)。
C. 要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目。
D. 创建组织知识库。
- 项目经理正在管理一家公司的第一个数字化转型项目。在审查项目章程后，项目经 理认为范围定义过于宽松。项目经理下一步应该做什么？
A. 与相关方进行头脑风暴 ，以更准确地定义范围。
B. 与项目发起人讨论范围。
C. 访谈相关方，以识别高层级需求。
D. 创建具有详细工作分解结构(WBS)的项目计划。
- 项目经理希望将项目目标传达给团队， 获得他们的承诺 ，并说明每个相关方的角色 与职责。若要完成这些工作。项目经理应该做什么？
A. 制定基本规则 ，并告知团队，让团队了解期望。
B. 要求团队查阅项目管理计划,以了解项目。
C. 开展团队建设活动。
D. 召开团队开工大会。
- 在结束采购并提供合同已完成的正式书面通知后，项目经理接下来应该做什么？
A. 启动采购审计。
B. 编写最终项目报告。
C. 更新经验教训登记册。
D. 通知相关方。
- 在创建组织业务计划的项目期间，项目经理促成与高级管理层一起召开优势、劣 势、机会与威胁(SWOT)分析研讨会。项目经理正在实施的是哪一个过程？
A. 规划风险管理
B. 识别风险
C. 实施定性风险分析
D. 制定风险响应计划
10.项目经理正在管理一个进度紧张的项目。团队成员位于全国各地， 非常繁忙 ，对关 注经验教训登记册并不感兴趣。若要确保准备、 管理并跟踪经验教训，项目经理应该 做什么？
A. 要求每个团队成员在有时间时更新经验教训登记册。
B. 分配一名资源用问题日志来准备和更新经验教训登记册。
C. 安排定期电话会议，以收集信息并更新经验教训登记册。
D. 组织项目结束会议，以便团队成员可以报告问题并应用最佳实践。
- 完成项目章程时，项目经理发现相关方对某些要素的意见不一致。项目经理应该做 什么？
A. 将预计结果与商业论证相关联,以获得相关方的一致同意。
B. 与相关方合作解决冲突并最终确定项目章程。
C. 参考项目治理框架 ，加强项目承诺。
D. 与项目团队合作，以解决问题并继续进行项目规划活动
- 在项目执行阶段 ，项目经理了解到一些相关方认为已批准的变更是不必要的， 所以 他们对接受这些变更犹豫不决 ，这些变更对项目的成本和进度基准影晌很小。项目经 理应该做什么？
A. 与这些相关方开会， 打消他们的顾虑
B. 执行这些变更， 因为它们的影响微不足道
C. 将该问题升级上报给高级管理层
D. 要求变更控制委员会(CCB)重新审查批准的变更
- 在启动为一家大公司创建服务的过渡项目时，项目经理发现存在多个具有相互竞争 需求的业务领域。若要获得相关方的共识 ，项目经理应该做什么？
A. 确保项目发起人承诺负责项目章程。
B. 协商每个业务领域最有资质的资源。
C. 与相关方开会,以获得必要的信息。
D. 进行业务领域评估，以了解独特需求
- 一个大型项目的工作分解结构（ WBS ）显示， 2 级项目计划几乎没有提供有关活 动， 依赖关系以及所需资源的信息。若要评估项目持续时间，项目经理应该做什么？
A. 分析资源分解结构(RBS)
B. 制定资源日历
C. 制定 WBS 字典
D. 执行自下而上估算
- 团队成员必须按照进度基准来完成一个复杂项目的可交付成果。 但是 ，由于一些团 队成员被其他职能经理分配给其他任务 ，导致项目落后。若要将项目拉回正轨 ，项目 经理应该做什么？
A. 遵循并执行资源管理计划。
B. 与职能经理协商， 就资源分配达成共识
C. 告知团队成员,他们只能被分配到个项目上工作
D. 提醒团队成员 ，将功能性任务视为第二优先级
- 项目经理将一个大型项目划分为三个区域 ，并为每个区域分配一个区域协调员。 远 程站点的一个协调员报告说 ，由于难以找到技术熟练的资源 ，他们产生了高额成本。 项目经理应该做什么？
A. 分析增加的成本对总体预算的影晌。
B. 执行挣值分析(EVA)。
C. 进行成本效益分析。
D. 估算外包远程站点任务的成本。
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常用的软件的MS project,排工期的时候大部分是MS Project，按照project 的方式进行弯完成。这里包括时间控制，成本控制，工期控制等。
参考资料：
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